A pergunta provoca desconforto em muita gente do sector. Falar de cultura e negócio na mesma frase activa um reflexo defensivo que conheço bem. A ideia de que introduzir lógicas comerciais numa organização cultural é inevitavelmente comprometer a sua missão, subordinar o artístico ao financeiro, trair qualquer coisa essencial.
Compreendo esse reflexo. Há razões históricas para ele, e há casos reais em que a pressão comercial deformou projectos que valiam a pena. Mas o reflexo tornou-se, em muitos casos, uma desculpa. Uma forma de não pensar seriamente sobre sustentabilidade, de tratar a fragilidade financeira como condição inevitável, quase como prova de pureza artística.
A verdade incómoda é que uma organização cultural que não se sustenta não sobrevive. E uma organização que não sobrevive não produz trabalho, não apoia criadores, não serve públicos, não cumpre missão nenhuma. A missão artística precisa de uma base económica. Isso não é uma concessão, é uma condição.
A questão não é se uma organização cultural pode funcionar com critérios de gestão. É quais os critérios, aplicados como, a serviço de quê. E aqui está a distinção que importa: gerir bem uma organização cultural não significa transformá-la numa empresa. Significa perceber que os instrumentos de gestão – planeamento, controlo orçamental, estratégia de receitas, avaliação de resultados – são neutros. O que lhes dá direcção são os valores que os orientam.
Uma organização que decide investir numa linha de formação porque gera receita que financia a programação de risco não está a comprometer-se, está a ser inteligente. Uma organização que desenvolve uma oferta de consultoria porque tem conhecimento que o mercado valoriza e que pode monetizar sem desvirtuar a sua identidade não está a trair a sua missão, está a alargá-la. O problema surge quando a cauda começa a abanar o cão: quando as actividades geradoras de receita passam a determinar as escolhas artísticas em vez de as financiar.
Trabalho há vinte anos neste sector. O Coffeepaste nunca foi uma organização rica. Foi, durante muito tempo, uma organização frágil que sobreviveu pela combinação de convicção, gestão cuidadosa e disposição para experimentar modelos que não estavam no manual. Em muitos aspetos ainda é. Aprendi que a sustentabilidade não é um estado que se atinge. É uma prática contínua, feita de decisões pequenas e de uma clareza constante sobre o que não se pode sacrificar.
O que não se pode sacrificar é diferente em cada organização. Mas tem de estar definido. Sem essa definição, qualquer pressão financeira se torna uma ameaça existencial, e qualquer oportunidade de receita se torna uma tentação sem critério.
Cultura como negócio é possível. Não como metáfora nem como rendição. Como postura. A postura de quem trata a sustentabilidade com a mesma seriedade com que trata a programação. De quem percebe que gerir bem é também uma forma de cuidar do trabalho.
A alternativa, a organização que recusa pensar em sustentabilidade porque isso “não é da sua responsabilidade” ou porque “o Estado devia pagar”, também existe. Conheço muitas. Algumas ainda estão de pé. Muitas não estão.
Foto: © Tim Mossholder
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